我国家族企业人力资源管理的现状及问题对策 第5页
传承的企业文化制约了绩效考核的开展
实施绩效考核实际上是一种管理上的变革，在一定程度上会影响到自从企业建立以来形成的企业文化形态。比如以前的企业文化推崇团结，但现在搞竞争上岗，考核评级，一部分人认为是在故意破坏团结，其不知竞争和团结并不是矛盾的两个概念，所以自家族企业建立以来长期固化和沉淀的企业文化理念和元素成为了实施绩效考核的重要阻力之一。本文来自优'文'论.文/网
3、缺乏相对成熟的管理平台和制度体系成为众多家族企业有效实施绩效考核的瓶颈
由于创业初期以来，很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行了相当长一段时间。同时家族企业发展到一定阶段和程度，客观上必然要求走上现代规范化发展道路，这就与原来既定的模式产生冲突，从规范化角度也要求管理制度和管理水平跟上现代企业发展的要求。绩效考核的基准平台是建立在规范化的管理制度，缺乏有力的制度保障将会严重影响绩效考核的实施过程的通畅和结果的运用。
4、考核过程缺失公平，极易造成内部动荡
人际关系的复杂，使更多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证，毕竟企业家族成员掌控的资源远远大于外来者，所以在考核利益上更倾向于企业家族成员。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，岂有不动荡之理。
5、家族企业内部对绩效考核实施的支持度严重偏低
其重要的原因，企业内部的管理者们不愿意因为考核而影响到自身长期经营的利益机制，而且家族成员们普遍认为绩效考核没有必要，一个人是否升迁，调级，调薪都因最高老板的意愿就可以。利益机制的打破使他们感到危机，考核的实施也使他们有了心理压力，所以相应支持度当然不高。在员工方面，如果与广大员工沟通不畅，同样得不到员工的广泛认可和理解，绩效考核工作同样步履文艰。
家族企业的特殊性决定了实施绩效考核的难度更大，如果盲目想当然地去实施绩效考核，可能以身试火的灾难会降临到实施者身上。我们只是夸大了绩效考核的难度而已，把它比拟成外表似火般不可接近。但从企业最高经营者和人力资源管理者的角度出发，如果家族企业内部要实现加速发展，就要大力激发员工的内驱力，提高工作的主动性和积极性，外激引爆内激，实施企业的第二次创业。
那如果有这个战略目标，而企业内部实际目前的情况是：员工积极性不高，没有动力，竞争和危机意识，管理水平不高。这是一个企业走下坡路的征兆，也是每个企业家和有责任感的管理者都不愿见到的情况，所以，绩效考核就要这种背景下有必要开展了，如果为了赶管理风，无目的性地开展考核运动，那就毫无意义。
4 我国家族企业人力资源管理的对策
随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力逐步下降，而人力资源成为决定一个国家竞争力和发展潜力的关键因素。改革开放20多年来，我国很重视教育事业的发展，使我国人才队伍的总量有所提高，但相对来说，我国还是非常缺乏应用型人才。中国加入WTO，意味着新一轮“人才大战”的硝烟已经在我国升起。国外资本和企业大量涌进我国市场，它们将在我国人才市场上与我国企业争夺高素质人才。特别是在双向流动、双向选择的现代社会，真正优秀的人才对自己的职业生涯的发展和从业背景都有充分的掌握权，他们自然会选择那些具有优秀管理理念、丰厚的薪酬和鼓励员工发挥所长的企业文化的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业。因此，我国家族企业所面对的人才竞争问题相对严重。家族企业要求得生竹和发展，就必须要拥有一支合格和有竞争力的员工队伍。家族企 业可以通过以下途径来改善企业的人力资源管理现状。毕业论文
http://www.youerw.com4.1明确企业战略目标，做好人力资源规划
企业的总体战略是制定人力资源规划的基础，只有企业根据自身情况，制定出相应的发展战略，然后依据企业总体战略分析企业人力资源以及外部人才市场现状，制定合理的人力资源规划，才能保证企业能够为自身的发展及时提供必须的人才。如企业采用成本领先战略，那么战略就要求企业有一个长期的人力资源规划过程，因为企业获得并文持成本领先是一个长期过程，企业需要把自己的员工培养成符合自己的特殊需要。由于外部环境随时都在改变，顾客的需求和认知也在不断地改变，因此，在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。
没有战略的企业是很难长久的家族企业要想发展壮大,必须重视战略。中国的家族企业大多只重视策划,而不重视战略。企业家也大多拥有智慧而缺乏西方企业家的严谨。他们的智慧表现在能够利用极少的资源、极巧妙的手段做出让常人无法想像的大事来。例如，三株能够靠一个简单的配方在三四年间红遍大江南北，创造87亿元人民币的年营业收入；科利华利用5000万元的先期投入在销售《学习的革命》一本书的同时,使自己的潜在股值成倍地攀升。但是,由于缺乏企业战略,包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多企业陷入盲目发展状态。许多民营企业家被“大而全”的模式所吸引,被“世界500强”的光环所迷惑,盲目地扩张和多元化,最终导致经营失败。
做好人力资源管理整体战略可分成以下三个阶段实行[7]：
第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。
第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。本文来自优'文'论.文/网
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、文护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。
4.2建立科学的员工培训体系,构建学习型企业
由于家族企业资源相对缺乏，投资现有的人力资本，为企业带来人力资本的增值效用不失为一个双赢的办法。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思文等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。
确立“以人为本”的管理理念是实现人力资源管理科学化的核心。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思文模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。
针对家族企业在员工培训体系上的不足，采用以下方法建立科学的员工培训体系,
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