广东塑料交易所薪酬管理现状分析与改进对策 第8页
来决定企业薪酬水平的自我约束机制处于被动地保持职工收入水平的现象。
很多参考文献指出，目前国外许多大公司通过职工共同参与企业的薪酬制度的制定、修改和实施，常常能取得令人满意且能长期有效的效果。从马斯洛的社会需求激励理论看，员工的社会需求即社会归属感是第三层次需求，如果是员工参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而产生了较强的激励效果，激发他们积极参与企业事务管理的意识，努力为企业的发展献计献策。而在社会主义市场经济条件下，如果能经过职工民主参与企业薪酬制度的制定、修改和实施，使企业的薪酬制度能充分反映企业和员工的共同利益，在企业的战略目标和职工利益之间能找到一个平衡点，这样制定出来薪酬制度就能够支持企业目标，也符合职工的需求，实现职工和企业的共赢，从而增强职工的主人翁意识，不断提高员工的工作积极性，提高企业的经营效率。同时，让员工参与企业薪酬制度设计、修改，还可以使企业针对薪酬策略及目的和员工进行必要的沟通，促进管理者与员工之间的相互信任，还可以使员工理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。
4.5 福利激励作用不明显
福利是企业提供给员工的一种额外的工作报酬，其目的是体现企业对员工的关怀，塑造一种大家庭式的工作氛围，但广东塑料交易所在向员工提供福利的过程中，特别是在一些节假日发放实物福利时，却发现员工的内在需求多种多样，众口难调，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样性的需求，福利激励作用并不明显。
5 广东塑料交易所薪酬管理改革的对策和建议
5.1 建立富有弹性的薪酬管理机制
广东塑料交易所的薪酬设计必须充分考虑到企业薪酬要素和结构的多样化和弹性问题作为关注的重点。具体而言，一个富有弹性的、多样化的薪酬结构应该具备三个特点:
第一，既能适应市场的短期变化，又能适应市场的长期变化。
第二，能够与企业战略和战略目标变化相匹配。
第三，对生产经营环境的反映敏感、快速。
企业薪酬是一个多层的结构组合，它的内在结构与其说是一个平面的结构分布，不如说是一个立体的网络系统。
企业多样性薪酬体系是指通过“两个一致性”体现“两个差异”和“一个激励”。“两个一致性”是指工作价值与薪酬的一致性、员工贡献与薪酬的一致性；“两个差异”为工作差异和贡献差异；“一个激励”为绩效激励。工作差异主要通过工作评价来确定岗位和薪酬等级的差异；员工贡献与薪酬的一致性强调的是不能局限于岗位对员工绩效的要求，必须激励员工去创造超越岗位的绩效。因此，为了更好地体现贡献与薪酬一致性的原则，需要设计多功能的薪酬体系，促成各种绩效激励机制的生成和发挥作用。具体为:
第一，基础薪酬、浮动薪酬和其它补充性薪酬(福利薪酬)之间的结构组合。基础薪酬的结构设计主要与企业等级结构相关，例如岗位(职位)薪酬、年功薪酬等；浮动薪酬结构设计主要是长期激励薪酬和短期薪酬的配合问题；福利薪酬结构同样涉及不同性质和类别的福利之间的组合关系。
第二，各类别薪酬内部的要素组合。例如，基础薪酬中岗位薪酬、年功薪酬、技能薪酬等的组合及其比例关系。
第三，薪酬要素内在的等级和层次。例如，岗位等级以及奖酬的配置等，都具有明显的结构特征。如图5.1所示。
图5.l广东塑料交易所薪酬结构设计与绩效激励目标达成图
5.2 建立公平的薪酬管理机制
在计划济时代，平均即是公平。但是实际上，平均并不意味着公平，相反，平均则意味着不公平。由于每个人的能力和努力程度不相同，因此，在对广东塑料交易所进行薪酬设计时，应该适当拉开薪酬水平差距，从而使一个人的贡献与报酬相一致。通过确定合适的薪资体系，消除外部不公平、内部不公平、自我不公平和过程不公平的现象，提高员工的满意度，激发员工积极性。因此，在进行薪酬设计时，要努力做到以下四个公平:外部公平、内部公平、个人公平和过程公平。
(1)外部公平。即要合理地设定薪酬水平，实现薪酬的外部竞争性。通过对本地区、本行业进行薪资调查获取有关信息，充分考虑当地劳动力市场上的薪酬水平和产品市场的影响，来确定本企业的薪酬的整体水平和各岗位的薪酬水平。对一些重要、关键岗位，其薪酬水平对外部要具有一定的竞争性而又符合本企业的实际支付能力，通过这种对比，解决外部公平性，防止企业紧缺人才的流失。对一些非重要、非关键性岗位，其薪酬水平外部相可以是追随型的。
(2)内部公平。即要科学地界定不同岗位的价值，实现薪酬的内部一致性。根据企业生产业务流程，对各工种进行专业化分工，区分出不同的岗位，明确岗位职责。在岗位职责确定后，通过排序、分类或评分等方式对岗位进行岗位价值评价，确定企业中各岗位的相对价值。各岗位的相对工资率确定后，还需要确定每个岗位的绝对工资数。通过严格而科学的岗位评价，使各岗位之间的相对价值做到基本公平，从而解决员工内部横向公平和纵向公平的问题。
(3)个人公平。即通过对员工绩效考评，来确定员工薪酬。对从事相同工作的员工，由于为企业创造的价值不同，获取的报酬也应该不同。针对不同岗位的职责，分别制定关键业绩考核指标。通过定期的绩效考核，真正反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与其收入挂钩，解决“干多干少都一样，干好干坏都一样”的问题，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策、甚至被淘汰。
(4)过程公平。即薪酬系统运作过程中的公平性。在薪酬体系的设计和运作过程中，要有员工参与和沟通，并努力做到公开和透明。防止黑箱操作，加强同员工的交流，给员工一个发言的渠道。
5.3 建立切合广东塑料交易所特点的多通道晋升机制
按照现代生涯管理理念，根据广东塑料交易所经营特点，将全公司员工按三个“职业锚”通道分为若干攀升“台阶”(见表5.1所示)。
表5.1 广东塑料交易所诸通道攀升“台阶”
岗位序号 管理通道 技术通道 营销通道
10 总裁
9 副总裁
8 行政总监、
财务总监
技术总监
市场总监 首席网络设计师 首席CI策划师
7 中心副主任 高级网络设计师 CI策划师
区域经理
6 部门主管 主任工程师 片区经理
5 部门主管助理 副主任工程师 片区销售代表
CI策划员
4 办事员 技术员 业务员
3 办事员 技术员 业务员
2 办事员 技术员 业务员
1 见习办事员 见习技术员 见习业务员
5.4 建立自助式的福利计划
当公司提供的福利与部分员工的需求之间出现脱节时，这种福利就难以真正达到其原本的目的和意义。反过来，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的福利，那么
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