以上几点可以概括地说，富士施乐的物流战略就是在合理的物流成本情况下， 充分利用公司内部资源，协调供应商和第三方物流企业，以最佳的服务水平满足顾客需求，以发展的思想科学处理废弃物，减少对社会环境的影响。
2．供应链管理
2.1．供应链管理战略
当今全球市场上的激烈竞争、产品寿命周期的缩短以及顾客期望的提高，迫使商业企业投资并关注其供应链。这与通信技术和运输技术（如移动通信和隔夜交货）方面的进步一起，促使供应链的不断演变以及供应链管理技术的不断发展。
在一条经典的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产成品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的相互作用。供应链。也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售点，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。
那么，什么是供应链管理呢？定义如下：供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了是系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。从这个定义中可产生以下几个结论：
供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。实际上，在一些供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的业绩都有影响。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链管理。
因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。
通过以上的结论， 我们可以了解到，公司企业要显著地降低成本和提高服务水平，只有通过供应链一体化的战略、但不幸的是，供应链的集成是相当困难的，两个主要原因在于：
供应链中的不同成员存在着不同的、互相冲突的目标。例如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可灵活变动。与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但他们必须对顾客的需求和需求变化作出灵活反应。因此，供应商的目标与制造商追求柔性的目标直接发生冲突。实际上，因为制造商一般是在缺乏准确的顾客需求信息的条件下作出生产决策的，因此，制造商在使供应与需求相匹配方面的能力很大程度上依赖其随需求信息而变动供应量的能力。同样，制造商进行大批量生产的目标与仓库和配送中心降低库存的目标相冲突。更加不幸的是，仓库和配送中心降低库存水平通常意味着运输成本的增加。
供应链是一个动态系统，随时间而变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而演变。例如，随着顾客购买力的提高，制造商和供应商面临更大的压力来生产多种多样的高质量产品，最终生产定制化产品。同样，即使顾客对于特定产品的需求没有多大变化，供应链中的库存水平和延期交货水平也会有相当大的波动。
富士施乐的供应链战略是施乐集团内部的战略联盟。这是共享风险与收益的一种多方位的、目标导向的长期合作关系。此种战略联盟会为整个集团带来长期的总体利益。这种联盟有助于解决下列问题：
（1）增加产品的价值；
（2）改善营销进程；
（3）强化运转管理；
（4）增强技术力量；
（5）促进共同成长；
（6）增进组织技能；
（7）构筑财务实力。
2.2．供应链管理的信息技术
供应链管理的定义暗示了对顾客需求作出反应的能力是最基本的功能。此功能包括产品配送的实体属性以及相关的状态信息和这些信息的可获得性。因此，信息技术（IT）是有效进行供应链管理的重要工具。供应链管理领域涵盖并超优,文-论'文.网http://www.youerw.com 过了整个企业的范畴，其范围从一端的供应商到另一端的顾客。因此，我们所讨论的供应链信息技术既包括单个的企业内部系统，又包括企业间的系统，这些系统能够加速信息在企业和个人之间的传递。
供应链管理(SCM,Supply Chain Management)最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的所有企业业务活动。随着市场竞争的加剧，企业的竞争动力从”产品制造推动”转向”用户需求拉动”，由最终用户的需求决定整个链条上的企业活动趋向，供应链管理的发展随之从企业内部活动管理扩展到相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管理。供应链管理的信息化程度高低，决定了现代企业的发展命运。
信息化进程应该由里而外，由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。企业信息化建设大致可以分为如下四个层次：
第一个层次是企业的信息化基础设施建设。在这个阶段，企业着力构筑信息化所必需的软硬件设施、平台，包括网络硬件、操作系统和数据库软件等等，搭建起信息化基础平台。
第二个层次是企业各核心部门的信息化。从计划、财务、生产等部门入手，逐步建立起部门级的应用系统，以满足企业最低的信息化管理需求。这些系统相互之间相对独立，短时期内适合本部门业务管理需求。但由于数据独立存储，操作系统和数据库彼此异构，业务之间缺乏必要的信息交换，在企业业务发展到一定规模各种矛盾就会凸显，例如订单、计划与生产无法协调控制，库存量不能有效减少等，由此就发展到了企业信息化建设的第三个层次。
第三个层次是企业内部生产活动之间的有效互联。通过内部同构的软硬件平台实现各部门间的信息共享，协同操作，这种基于企业内部范围的管理最终对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、采运方式、采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定，体现了对企业管理的事先计划，事中控制，事后分析的思想。
随着越来越多的企业参与到国际市场竞争中，企业通过业务拓展、调整产品结构，在全球范围内组织生产和流通活动，企业间的分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群、产业链与产业链之间的竞争，业内随之出现了诸如”虚拟企业”、”动态企业联盟”、”经济资源联合体”之类的名词。无论名称如何改变，其实质就是：在最终用户需求的牵引下，由多个企业纵向联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成链条或网络，把链条上各节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。这就是企业信息化的第四个层次。
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页