电信业务的客户响应流程管理+环境需求+流程 第8页
向规划建设部提交大集团客户对集团内部集成通信建设的需求，建设部须将工单先转至运行文护部了解该集团已建设相关通信基础设施的运行状况，接到运文部的设备运行报告后再决定是否增建设施，并反馈给客户部；如果接单部门自身能处理该业务，就可以将结果直接反馈给客户部，如：客户部向企业发展部提交客户项目需求报告，企发部可以根据已制定的经营发展战略对报告进行审查，并将审批报告反馈给客户部。
客户部根据工单反馈情况，汇总信息后整理出业务可行性报告交给客户，等待客户回应。如果项目可行，客户满意方案处理计划，便由客户部重新发单至相关职能部门开展业务建设工作，此时客户响应业务项目售前流程结束，开始进入项目售中流程；如果项目不可行或客户对方案处理计划不满意不再进行业务的意愿，客户响应业务项目整体流程结束；如果客户对方案处理计划不满意，希望得到新的方案解决通信问题，客户部需要将客户意见重新发单至相关部门，此时客户响应业务项目第一轮售前流程结束，并开始第二轮售前流程。
图4.1为客户响应业务售前流程的简要流程图示，其中缺省了市场部、计财部、各县区局技术发展部和企业管理部等部门的流程环节。
图4.1 原有客户响应业务售前流程简化图
4.1.3 原有客户响应售中流程
客户响应售中流程是建立在售前流程完成并达成业务详细意向的基础上的。通过售前流程，客户部与客户达成业务详细意向后，优-文^论/文.网
http://www.youerw.com将建设方案提交运行文护部，运行文护部确定最终建设方案和资源具备情况。
当现有资源具备时，运行文护部通过资源调度满足用户需求，并将方案送交计财部整理财务信息。运文部和计财部向客户部反馈项目状况，同时将项目报告递交企业发展部。客户部向客户交付业务。客户响应业务售中流程完成。
当现有资源不具备时，运行文护部将方案提交规划建设部，由规划建设部启动工程建设。建设部依据建设需要向企发部、计财部递交建设资源需求。企发部对资源需求进行分析决策后发送项目资源采购审批给建设部和计财部，由计财部调拨资金给采购部。采购部向外部设备供应商购买所需设备，建设部向市场上的各通信项目建设团队招标，对项目进行施工建设。项目完工后，建设部将项目交付运文部，由运文部按上述流程反馈客户部，客户部最终向客户交付业务。客户响应业务售中流程完成。
4.1.4 原有客户响应售后流程
客户响应业务售后流程发起端仍然是客户部，客户部根据客户对已售出的业务的运行状况的反馈信息整理成为工单后发给运文部，运文部根据业务售后服务需求协同建设部、计财部等部门对项目进行文护、排障、升级等作业。作业完成后，由运文部发送运文报告给客户部，客户部最终向客户递交售后服务报告。客户响应业务售后流程结束。
4.2 原有的客户响应流程存在问题
4.2.1 业务流程控制点不明确
业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。原有客户响应业务已经建立了初步的流程体系，但部门之间存在人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控和流程的重新整改。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如：客户响应业务售后流程中，一旦运文部发现排障、文护失败，必须进行紧急工程项目重建时，需要重新进入另外的内部建设流程，而不能在当前流程中迅速对该工程进行实施，延缓了客户响应业务售后响应的响应时间。
4.2.2 管理缺乏信息共享机制
原流程的管理手段落后，缺少信息共享机制，没有充分利用公司原有的企业内部网（Intranet）和内部办公自动化服务建立业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如：建设部下达采购要求，但资金需要由计财部调拨到采购部，如果出现资金未到位，建设部在没有接到设备的情况下，重新向采购部发单要货，结果采购部误认为是新的采购要求，向供应商要约订货造成重复采购和重复执行的问题。
4.2.3 流程运行管理介质落后
分公司对内部各部门关于客户响应业务的流程的处理多采用手工处理，对客户需求的整理、提交、上报审批、分析、派单、处理、反馈等主要以手工方式进行。由于缺乏IT系统支撑，容易造成丢单、漏单、损坏等情况，因此，无法确保业务的正常提供。
客户响应业务的各个项目依靠公司内部多个职能部门的通力合作，而不同职能部门又有各自原来固有的计划工作内容，文件、资料和书籍等纸质材料已经占据了办公场所的大部分位置。由于客户响应业务项目相对于其他业务缺乏统一性和常规性，所以客户响应业务项目的纸质工单往往份数较少，在其他材料之中并不显眼。加之办公自动化并未彻底完善，工作人员之间交流信息和办理事务经常出入不同办公室，所以客户响应业务项目工单十分容易丢失或是被工作流节点负责人遗忘。
纸质工单因其质地，也常常因为传单次数、签单次数的增多而破损毁坏，使工单上面的诸多信息也同时遭到破坏，影响工作进行。
4.2.4 流程运行中的功能错位
原来的客户响应流程发起端是客户部，客户部的客户经理与客户交流后，直接由大客户部向企业内部提出客户响应项目需求。大客户经理多数是由原来市场部选调的，属于市场营销专业人员，虽然对公司业务有所了解，但并不完全掌握通信设备及通信建设项目的具体技术细节，一方面对项目需求描述往往不够明确，另一方面在某些情况下与客户达成的初步意向更是缺乏技术可行性的论证。
这样造成的直接后果是用户提出的需求在技术上是不可行的需要重新进行业务意向交流，或经过长期的建设后，方案解决结果与用户需求存在较大偏差。这些情况的出现恰恰与企业“以客户为中心”的CS战略背道而驰，严重影响了企业在客户心目中的形象，削弱自身市场竞争力。
4.2.5 工作节点时限监控薄弱
“时间就是生命，效率就是金钱”，在信息化高速发展的市场中，个人和企业都对电信业务方案要求快速解决。而作为对市场直接需求的响应机制，客户响应流程因为没有IT系统的支持，难以对客户响应业务项目流程进行实时有效的控制。项目运行的工作节点随工单的转移而转移，企业为了控制不确定性发生的流程中每一个节点的工作时间而聘用专人跟单流转于各个部门各个工作节点是不现实的,客户部项目负责人因为内外事务的繁杂也无法时刻紧跟流程进度。而工单的接受与受理之间又必然出现时间差，这部分时间已经造成了较长时间的节点时间拖延，整体业务处理超时问题严重，影响企业对客户需求的快速响应、降低企业市场声誉
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