宝洁公司的渠道策略经历了从传统模式到现代模式的转变。
（1）传统推压式管理
自从宝洁公司1988年进入中国市场起，一直到1993年，其代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。在这期间宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法——只要分销商付了款，产品的销售责任就转移到了分销商那里，接下来的产品怎样销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情。这种管理方式在中国市场上出现的问题也显而易见，其中最突出的是“回款难”和“市场覆盖差”。因为分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础和前提的。
（2）现代帮助式管理
1993年后，买方市场初步形成。宝洁公司与分销商的交易关系逐步演变到了较高的“帮助”式关系，目前宝洁公司的营销管理基本上形成了“经销商（或称为分销商）+大卖场直供”的格局。
宝洁认识到，只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环——只有帮助分销网络尽快完成这个循环，才能够真正促进宝洁自已的长期稳定发展。当时宝洁帮助分销商的主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分、向分销商派驻厂商代表协助销售、协助培训分销商销售人员、招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资奖金的发放、为分销商提供覆盖服务费，确立14天回款返利3％的回款激励系统、协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理等。
宝洁有一句话很经典的话：“经销商（分销商）即办事处。”这句话意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，也必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。宝洁公司渠道营销理念的核心就是全面支持、管理、指导并控制分销商。
（二） 宝洁公司渠道策略存在的问题以及应对措施
1、 宝洁渠道策略存在的问题
虽然宝洁公司一直保持着高质的渠道经营模式，并依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功。但其渠道策略也并不是一帆风顺，毫无挫折的。
早在在1999年时，宝洁公司的分销商渠道就面临过巨大的挑战。一方面，宝洁的分销商数目庞大，有300多家，它们的覆盖区域狭小甚至重叠。分销商之间竞争激烈，窜货问题严重，分销商利润下降甚至负利润的状况，结合其分销商自身的发展战略问题和生意规模较小等问题，迫使宝洁公司不得不重新审视与其合作的分销商何其渠道策略。
另一方面，随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛，家乐福等国际连锁巨头的大量布点，他们要求和宝洁公司直接合作，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能。销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销商的沟通等等事宜。但是，分销商依然占据重要地位（占据宝洁公司50％以上的销售额），如果更多的零售客户和宝洁公司直接做生意，必然会导致现有分销商生意的急剧萎缩，这些都促使宝洁公司必须在渠道策略上进行变革。
2、 渠道问题应对措施
（1）实施渠涤配革
为了应对渠道策略上所出现的问题，宝洁推出了按照渠道管理生意的改革措施，也称“宝洁渠道瘦身计划”，重视大终端、轻视分销商，但分销商渠道依然保留。由于宝洁公司直接与重要的零售商店和大卖场做生意，分销商主要承担批发市场，农村市场和中小零售店的覆盖工作。宝洁公司希望渠道瘦身计划能使分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。
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