（2）分销商重新定位
在渠道瘦身计划实施的同时，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。于是在2000年，宝洁公司说服分销商去异地开办分公司。分销商不愿意去的地方，便通过不断的沟通说服他们去；分销商都争相要去的地区，就以竞标的方式，选择实力、经验和运作水平高的公司去。由于区域扩大，许多分销商的现金流会出现问题，便通过增加它们的信用额度，给更长的信用期限等措施来解决。在风险控制方面，宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。大零售店都直供了，分销商则关注中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意，提高分销商的覆盖利润。
这期间，宝洁公司对分销商进行了重新定位。分销商失去了大的零售终端，为了提高他们的积极性，宝洁公司使现有分销商认识到许多大型零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。通过充分沟通后，提出了分销商全新的职能：
首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费；
其次，分销商可以成为现代化的物流中心，为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润；
最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要提高其销售技能，批发商的管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。
这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。
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