海尔人力资源开发战略优点与问题分析及对策+人力资源文献综述 第7页
2.10.2 即时激励
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”“海尔希望奖”“合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
3 海尔人力资源开发优点与问题分析
3.1海尔人力资源开发战略的优点
3.1.1 避免任人唯亲
海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80%以上是年轻人，他们的成长有自己的规律，思想活跃、竞争意识强。但如何发挥年轻人的潜能，关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。海尔坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。
在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组原文请找腾讯752018766优,文-论'文.网
http://www.youerw.com 并存、动态转换” 的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇；此外，海尔的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。
3.1.2 调动了员工的创造性和积极性
前文介绍到，海尔对人力资源持“斜坡人才发展论”的观点，这种理论运用到实践中去就是“日事日毕,日清日高”，即所谓的OEC管理模式，其基本框架由三个部分组成，包括目标体系，日清控制体系，有效激励机制。其中，目标体系是指先将每道工序的每项责任价值度量化，并记载在一本小册子上，大到一台设备，小到一块玻璃，都有明确的责任人。这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
至于日清控制体系，则包括两个方面的内容，一是“日事日毕”，二是“日清日高”即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。举1个比较形象的例子，如果你每天把1块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的l%的话，那么，这1块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出1台，而且要干好1台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立1项就执行1项，考核1项，兑现1项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 可见，员工在明确自己的责任的时候，工作积极性方可得到发挥。
以上两种体系，结合有效激励机制，让员工把企业利益和个人利益结合起来，实在地承担起个人责任，使员工的创造性和积极性得以充分地调动起来。
3.2 海尔人力资源开发战略的问题分析
前面分析了海尔人力资源开发战略的优势，而事物自身都存在矛盾的对立面，海尔人力资源开发战略也不例外，下面就分析一下海尔的人力资源开发战略存在的问题。
3.2.1 员工对企业缺乏归属感
海尔实行的定额淘汰制原则，忽视员工的资历和多年来为企业作出的贡献，让年轻员工升迁的同时，又会引起老一代员工的不满情绪，另一方面又会让竞争上岗的年轻管理者有了警惕，担心到了自己在企业做到具备一定资历但缺乏创新的时候，被企业一脚踢到门外，随着这种危机意识的蔓延，虽然企业员工的潜能被压力激发出来，但又会让员工备感压力，人在压力大的情况下就会变得脾气暴躁，由于海尔全部员工都处于这种高压机制下面，所以绝大部分员工的脾气都很暴躁，这使海尔存在严重的管理粗暴作风，上级粗暴谩骂下级是常见的现象，以至于流行了这样一种说法：见过×××骂人才知道什么是真正的骂人，并且随之产生了恶性循环。通常是从某一个上级对某项工作的不满意，而对下属的谩骂开始，这个下属因而憋了一肚子的气，当然为了出气，就马上找来自己的下属也如法炮制痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一级下属痛骂一顿，这样一级骂一级，最后的官最小，无人可骂，只好自认倒霉，而最小的官又恰巧是企业的生力军，整个企业的压力都转移到这帮企业生力军的时候，企业的动力当然是无从而来的了。新一代员工觉得自己的存在毫无尊严可言时，就会在积累到一定经验的时候，产生离开的打算，这样既会造成企业人才的流失，又会造成企业培训费用的浪费，企业员工对企业缺乏归属感。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页
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