律师事务所内部管理机制问题研究(论文+英文文献翻译) 第7页
其次，在提倡合伙人奉献精神的同时，给参与管理的合伙人一定的报酬。报酬的方式既可搞职务津贴，也可以从分红中提取一定的比例。报酬的数额以适中为原则，过高会打击拓展业务的合伙人的积极性，过低则调动不了参与管理的合伙人的积极性。另一方面：应该逐步采用公司管理方式，即逐步实行所有权和经营权的分离，解放生产力。而要做到这一点，关键是要有合格的优秀经营管理人员。途径有两条：其一是通过自己内部培养，其二是通过社会公开招聘。不管通过哪种途径，前期合伙人都必须花大力气来建立制度体系和监督体系。并需要相当一段时间来交接过渡。
但本人认为在广东华瑞兴律师事务所设定专门的行政主管来管理事务所的内部事务这种方法更能解决合伙人与管理冲突这一矛盾。并且，应该把行政主管的职责设定为：
1、协助合伙人处理好事务所日常业务、行政工作。
2、 根据律师事务所发展需要和合伙人的同意，负责事务所人员的岗位安排、聘任管理、年度考核和劳动纪律。
3、负责处理事务所公文收发，管理文书档案。
4、协助合伙人负责律师事务所规章制度的修订完善、对外宣传和监督执行。
5、管理使用好律师事务所印章和介绍信。
6、组织律师事务所日常工作会议，负责对外接待工作。
7、做好律师事务所办公用品购买计划、保管和发放工作。
8、做好律师事务所行政人员的劳动纪律管理工作。
9、协助合伙人协调律师事务所各种关系的处理，确保有序运转。
10、完成合伙人交办的其他工作。
行政主管在工作中应当做到谨言、慎行，谦虚谨慎，戒骄戒躁，尊重他人。具体来说，在工作中应着重注意以下方面：
1、在思想上，要认同律师事务所的企业文化和理念、认同律师职业的特殊性，接受律师事务所各种现状。
2、在工作中，应当做好律师事务所各项工作计划，分清主次，使工作有条不紊的进行，建立健全工作制度和工作细则，将这些工作纳入制度化、程序化、规范化、科学化的轨道，这样能够事先做好准备，拿出建议方案，把工作做到前面。
3、做好沟通工作，保证上下渠道畅通
作为律师事务所的行政主管，应及时将合伙人的工作思想和决策传达给其他律师、行政后勤人员。同时也应当将其他律师、行政后勤人员的想法或建议反馈给合伙人，供合伙人参考。行政主管要注意以身作则，以行为赢得信任，从而起到承上启下，沟通各方的桥梁作用。
4、加强业务学习，提高自身素质
律师事务所的行政主管的管理水平在一定程度上体现着律师事务所的管理水平的高低。因此，行政主管的选择、培养、使用，是事务所管理的重要课题。作为律师事务所行政主管，为了工作的开展和个人的发展，一定要加强学习，注意业务素质和自身综合素质的不断提高，以适应律师事务所管理工作的需要。
4.2 分配制度的变革
要加强中型律师事务所的内部管理，使之形成一种规范、高效的内部运行机制，必须进行综合、配套的改革。而在各种改革要求中，最为迫切和关键的是事务所分配制度的改革。具体说来，就是在分配机制上充分体现“多劳多得”的分配原则的同时，重建以律师事务所和律师的整体、全面发展为目标的新机制，既能体现市场开拓的重要性，激发各层律师的积极性，又能促进事务所内部专业化分工和鼓励团队开展业务[10]。因此，参照岳成律师事务所的分配制度，我认为应该建立综合绩效考核评分制度，提倡实行基本工资、年底分红和业务收入相结合的收入构成。现对各构成部分分析如下：
1、基本工资
年轻律师有做业务的能力，缺乏开拓业务的能力，即使有某方面的潜能，也只是盲目寻求案源，基本工资以律师的基本生活和工作条件得到保障为标准，解决律师的基本生存问题。
“衣食足而才美现”，这有助于避免律师执业之初的生活窘迫和心理危机，同时也是年轻律师得以保持思想、人格与职业独立的基本保障。基本工资提供律师提高服务质量的物质基础，为新律师的培养和成长创造前提条件。
2、年底分红
关于分红制度，根据每名员工的全年累计工作时间、律师在事务所工作的年限、本年度办案数量、个案的复杂程度，工作效果综合考量。该指标考核律师的业务工作量，实现效率优先，鼓励律师为社会提供更多的服务；每名法律服务人员的分红系数由事务所管理委员会根据所内律师、助理及行政人员绩效考核办法确定。
3、业务收入
该分配制度的设计要求对于员工开拓的客户，固定的分配给该员工，使其个人长期享有该客户带来的一定利益。
开拓市场，首先是一部分员工的天性，他们天然的具有开拓市场的冲动，要建立分配激励制度，至少要使他们开拓市场的收益可以抵消市场开拓的成本并且还有盈余。否则律师个人才能就不能充分伸展，人力资源被浪费和抑制，容易造成精英人才流失。
客户由律所团队集体文护，员工个人应服从律所集体管理，注意培养一专多能的法律技术构成，提高单项法律服务的纵深和质量。
具体操作方法如下：
员工开拓的客户, 将统一作为所内的客户，变案件制为客户制，鼓励本所员工开拓法律服务市场的积极性。本所与员工签订备忘录，明确该客户为员工引入的事实[11]。从备忘录记载确认的客户处获得的所有法律服务收入，都将作为员工开拓的业务，并按该业务收入%的比例发放业务收入奖。
所有员工引入的客户，原则上由本所安排人员进行文护。律师在离开律师事务所之日起两年内，仍可依据本所从其引入客户处获得的法律服务收入获得业务收入奖励。
通过业务收入制度的激励，切实拓展律师收入增长空间，建立一个整体化的法律服务市场，壮大团队化规模，增强自身造血能力。
4.3 根据业务流程建立科学高效的管理模式
先前已经说过，业务流程可以分为业务承揽与业务承接。业务承揽主要承担事务所新客户的开发、事务所客户服务体系的建立与文护等方面的工作, 根据市场竞争的要求和事务所的实力, 可进一步细分为针对机构客户的市场开发、针对普通客户的市场开发、统一的客户服务中心等领域。业务承揽是事务所的生存基础。它要求执业律师具备一定的法律基础知识, 良好的营销理念和技能, 良好的交际能力和良好的资源拓展能力。客户开拓情况是考核的重点, 薪酬激励以短期激励为主, 事务所利用全部资源努力塑造服务品牌,为业务承揽人员创造良好的业务开拓环境。而业务承接需要的是这些领域有专业特长的执业律师, 要求执业律师必须在专业领域具备精湛的法律知识、执业技巧和策略。考核的重点是服务的质量和客户的满意度。与业务承揽人员不同的是, 对业务承接人员的激励一般以长效激励为主, 让他们能认真、耐心地为客户提供优质服务,
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