宇通客车公司战略成本管理体系的构建
1、战略成本管理的涵义
战略成本管理是将企业成本管理置于战略管理的高度，相关管理人员运用专业方法为公司提供其本身及竞争对手的资料并加以分析，帮助公司管理者构建公司战略，以公司战略为指导，从整个公司的层面出发降低成本、创造持续的竞争优势，从而使公司能够有效地适应持续变化的外部环境。
2、战略成本管理的特点
长期性，与传统成本管理相比，战略成本管理考虑长远，能够制定出持续的长远的降低成本的策略。全局性，战略成本管理把公司整体作为对象，依据公司的整体发展战略而制定。外延性，战略成本管理不仅关注制造环节，还关注制造环节之前的采购环节，甚至研究和开发环节，以及制造环节之后售后服务环节。抗争性，公司战略成本管理的目标是获取成本优势，是企业在激烈的市场竞争中与其他公司竞争的基本战略之一。
二、战略成本管理现状
1、国外战略成本管理现状
英国学者 Simmonds（1981）研究认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。Bromwich（1988）研究认为战略成本管理是管理会计的发展，而不是分支，是未来高层管理人员所必须掌握的。战略成本管理不仅仅需要收集竞争对手的相关信息，更应该研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程，研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需要的价值，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。20 世纪 90 年代以后，日本成本管理的理论界和价值界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式-成本企划，将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系之中去。
2、国内战略成本管理现状
王学军（1992）是国内最早对战略成本管理进行研究的学者。随后国内理论界逐步开始对战略成本管理做更全面、更深层次的探讨。夏宽云（2000）研究认为企业应站在战略的高度，着眼于企业的长远发展规划，培育企业长期的竞争优势，同时企业的成本管理也应该与企业的战略相配合，把企业的成本管理融入整个行业的价值链中。陈轲（2001） 研究认为应用战略成本管理理论提升国有企业成本竞争力，这对于国有企业成本管理制度的改革具有重要的指导意义。李向楠（2009）研究认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对比较滞后，我国企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理，也主要是从降低消耗，节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章。
本文研究认为作业成本法深入作业层次，提供有关企业产品成本的明细资料，可以提高成本信息的准确性，将作业成本法应用于企业战略成本管理，能为企业带来良好的经济效益。研究基于作业成本法的企业战略成本管理体系构建，结合宇通客车的实例应用战略成本管理体系。
3、宇通客车公司战略成本管理现状
成本管理方式仍然较为落后，其销售的数十种车型，有一部分是引进或仿制国外产品，需要支付大额的技术转让费等费用，而且要花高价引进的新技术的生产线，这些都提高了产品成本。不仅如此，由于原材料价格不稳定，而宇通尚未建立原材料价格稳定控制机制，在原材料价格剧烈变化的情况下将造成成本的剧烈变化从而给公司带来巨大的风险。
三、基于作业成本法构建战略成本管理体系的理论思路
以上国内现状以及宇通客车宇通客车公司战略成本管理现状都表明，成本管理亟待进行改革。
1、价值链概述
最终产品从其最初的原材料投入于到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。
企业从采购、生产到销售的所有作业环节构成了作业链，这既是生产过程也是价值形成和增值的过程，成为竞争战略上的价值链。
2、战略成本动因概述
从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。前者主要分析与企业基本经济结构和战略相关的成本驱动因素，后者主要分析与企业执行层面相关的成本驱动因素。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置和技术。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、能力利用、企业的各种价值链活动之间的联系。
3、作业成本法分析
上世纪 80 年代后期，西方国家在制造业首先应用作业成本法，这种全新的管理方法是基于活动的成本管理，核心思想是成本对象消耗作业，作业消耗资源。即根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。
4、战略成本管理的方法
战略成本管理方法是战略成本管理内容的深化。主要有：重构价值链，从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。控制成本动因，改善成本动因之间的联系等方面。长期成本计划与目标成本管理，选择与企业战略相匹配的产品战略和成本水平。
5、作业成本法对战略成本管理方法的优化
战略成本管理和作业成本法是具有内在逻辑联系的整体，但是各有侧重点和不足之处，具有互补性。综合以上关于作业成本法与战略成本管理关系的分析可知，二者整合的思路是可行的。
基于此，我们可以对战略成本管理方法进行优化。首先，以战略成本管理的分析方法如价值链分析等为主体，辅以作业成本法，制定企业成本战略，构成企业成本管理的核心框架；其次，以成本战略为指导，用作业成本法的原理确定成本目标，并且将成本分解细化，使其落实到企业内部各单位、各部门的过程，通过流程重构、技术改造等制定出适合符合企业成本定位的成本体系；最后，在生产过程中，以作业成本核算为基础，运用作业管理思想实施有效的成本控制，达到目标成本体系的要求。
通过战略成本管理和作业成本法的融合互补，构建出一种向上接轨企业战略，向下延伸至作业过程的，适合我国现代企业的面向企业战略和作业过程的成本管理方法。
四、宇通客车公司战略成本管理体系的构建
宇通客车公司战略成本管理体系的构建，要以作业成本法为基础。
1、设计环节的成本管理
在零件的设计阶段应该提高产品设计的成功率，从而减少设计人员的作业成本，要做到花最短的时间，应用最少的设计人员，设计出最成功的产品。在产品设计的中间过程，透过合理的设计方案降低费用，若与预期成本间仍有差距，部门协力实施复论，依照复论结果对试作图加以修正，再根据试作图实际试作、估计成本、未过要求则再实施复论、修改试作图。
2、采购环节的成本管理
在零件的采购环节要有多名专业人员来完成，并且定期进行轮换，这样可以降低采购人员索取回扣的机率。应该选择生产规模大，信誉好，技术含量高的生产厂商，在达到上述要求的生产厂商中，选取地理位置与公司近的以降低运输成本。在不降低零件本身品质的前提下，尽量在协商过程中压低其采购价格，从而降低企业的生产成本。不仅如此，就交货时间和模式上，尽可能的要求生产厂商分批次的及时交货，从而减少库存，降低库存成本。
3、生产环节的成本管理
在生产环节合理地制定生产量，然后完全按照制定的生产量进行生产。超进度生产则会造成产品的积压，增加挪动或堆放产品的工作，从而导致作业成本的增高。在每一次总产量的制定后，应该将总产量细化分配到每个班组，班组中的每个生产工作，根据产量的要求为每一个生产工作制定单位时间的生产指标，使生产指标细化到个人，这样可以杜绝窝工的发生，从而降低生产成本。在生产过程中残次品的产生等原因会直接影响生产成本，所以应该制定出一个合理残次品产生率，如果生产工作超出残次品的产生率，应该对此工人进行处罚，以达到增加工作的责任心的目的，从而减少残次品的产生，也就减少了生产成本。
4、搬运环节的成本管理
在搬运环节单位次数内搬运的货物过少会导致过多的成本消耗，如用汽车搬运会增加汽油的浪费。所以应制定严格单位次数搬运量，以达到对搬运设备最佳的利用率，从而减少生产成本。定期对员工进行操作上的培训，对新引进生产线的操作人员进行专业的培训不仅能减少残品率，还能提高工作效率，高效利用新生产线以免造成新生产线的水土不服、增加不必要的成本。
5、销售环节的成本管理
在销售环节应该对每一位销售员制定最低销售指标，年终时淘汰销售指标完成最差的销售员，这样不仅可以使销售员有紧迫感，还可以避免销售员消极怠工，从而减少销售成本。与销售商建立良好的关系，让销售商对市场作调研。通过与消费者的交流，了解到消费者对本厂汽车的反映，这样就能较快地对市场的最新需求做出反映，不仅可以提高企业的市场竞争力，还可以省去市场调研的费用，节省销售费用。某些客户对产品有某些特殊的要求，在现有产品无法满足客户条件的情况下，公司应当制作出相应的方案来解决此过程中遇到的问题从而满足这些个性客户，这样不仅能提高公司客户量和市场占有率，还能提升公司的服务水平和声誉，以达到提高公司价值的目的。
【参考文献】
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