农业银行员工绩效管理现状问题分析及改革方案 第4页
随着入世的到来,我行急需一大批年富力强的业务骨干。由于这几年我行实行严格的进人管理制度,使人员出现负增长,为减人增效,提高办事效率,发挥职工积极性、创造性、主动性都起了积极的作用,但另一方面也促使我们现有员工的年龄结构出现老化趋势,以城南支行为例,现有职工30岁以下的占员工总数的30%,30岁—45岁的员工占员工总数的60%,45岁以上的员工占总数的10%,也就是说人员年龄集中在30岁到45岁之间,现在已出现了临柜人员年龄结构不合理现象,若干年后,我行员工年龄将普遍老化,再加上不进不出,不上不下及提拔任用青年干部的力度还不够,使我们农业银行员工队伍缺乏生机和活力。
一个完善、科学、合理的内部人员流动机制在我行尚未真正建立起来。一方面在引进人才,而另一方面由于内部资源得不到充分利用出现了人力资源闲置现象。
由于员工数量与质量结构的不对称性,也限制和影响了员工整体素质的改善和提高,形成了人员数量对质量劣性替代,使得我行缺乏进行人力资源投资、改善所必需的物质条件。
由于存在各层次、各岗位人员调配及区域性分布不合理,使人力资源得不到充分的挖掘,致使经营成本增加。
由于侧重人力资源的计划配置,而忽视了市场配置的职能,也就不可能认识到在市场经济条件下人力资源投入是一种经济行为(有利可图的经济行为),投资主体一定应该获得投资回报,正是由于忽视了这一点,使我行的人才投入增加与人才短缺并存。
由于受到经营效益和费用指标的限制,农业银行现行的投资方向往往只侧重于营业网点的装修、技术装备的改进和安全防范设施的完善等物质资源的投入,而对于员工的素质教育、继续教育和岗位培训等人力资源投入的力度不大。对现有的人员,在用人机制上虽已不是完全沿用计划经济下的用人模式,但仍未做到“人尽其才,才尽其用”,一批有专业特长的员工没有在合适的岗位上工作或没有充分发挥其才能,开发利用的力度不足,措施不力,造成了人力资源浪费严重。
2.2城南支行的绩效目标体系
根据农业银行城南支行的特点,其绩效目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。城南支行的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标,各网点机构目标,部门目标,岗位目标等等。城南支行的绩效管理目标体系应从农业银行省行营业部的战略目标开始,确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标,纵向上建立对各支营的关键绩效指标,横向上定位对部门的关键绩效指标,最后层层落实到岗位。
农业银行绩效管理的目标体系必须符合农业银行的经营属性,符合“效益性、安全性、流动性”的内在需要,协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标,有利于农业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标,有利于解决农业银行一定时期内存在的问题,使目标更加具有针对性和现实性。
2.2.1绩效管理的目标
绩效管理是一个动态的管理过程,因此,必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:
首先,成立由农业银行省行营业部的高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。其次,以各支行成立绩效管理推进小组,组织推进绩效管理原文请找腾讯752018766优\文^论~文-网
http://www.youerw.com 意事项等内容,并向全体员工宣传。最后,绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪,了解制度操作、各网点和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,及时对绩效管理系统进行优化和改进。
2.2.2绩效管理的制度
绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。
制定统一完整的绩效管理制度,一定要结合农业银行自身的特点,考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力,确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用,能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾,能够对农业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。
农业银行的绩效管理制度是贯彻按劳分配原则，调动网点柜员办理业务的积极性，提高服务质量，依托营业部网点（柜员）业务量计量考核系统提供的业务量数据，特制定柜员效益工资与业务量和服务质量相挂钩的分配制度。
2.2.3绩效管理的程序
绩效管理过程重点解决农业银行该如何承接农业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序,使农业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上,从而使绩效管理和农业银行的日常管理有机结合起来,使农业银行的经营管理战略真正落到实处,从而实现银行价值最大化的目标。
农业银行的绩效管理程序,包括以下管理环节:绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、结果运用。 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页
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