跨国企业对中国销售人员的绩效考核管理办法+现状+问题对策 第8页
1、公开原则
公开原则体现了以人为本的理念，这一原则要求最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感。因此，对于所采用的绩效考核系统，包括考核标准、考核者、考核方法和考核时间等主要内容，都应该公开的，同时，对考核过程中销售人员的误解和困惑，也应该给予解释。考核工作的目的是让销售人员明白企业的工作标准，清楚自己继续努力的方向，从而达到双方目标的一致。相反，如果销售人员不能了解绩效考核系统，对绩效考核结果与预期的不一致也不能得到解释，就会极大地影响对绩效考核的正面看法。针对于摩托罗拉公司来说，对于销售人员的奖励更应该公开化，这样可以清晰的让销售人员明白绩效考核的标准，也给他们有目标的定立了努力的方向。
2、客观性原则
绩效考核切忌主观武断，一定要遵循客观性原则，凡是违反公开和客观这两项原则，暗箱操作或凭主观意志评价销售人员工作表现的，其结果对改进销售人员工作，增强销售人员之间的团结毫无好处，相反，只会适得其反，严重影响销售人员的积极性。所以，对于摩托罗拉公司的数据系统来说，应该进行一个更好的报数方法，对数据上报坚决摆脱人为因素特意所造成的提前上报事情。
3、对事不对人原则
绩效考核是对销售人员的工作考核，对不影响工作的其他任何事情都不属于考核内容，不能将与工作无关的因素列入考核项目，更不本文来自优'文~论^文;网可涉及销售人员的隐私。而在通常的绩效考核工作中，往往会将那些和工作没有直接联系的，如思想意识问题或印象等心理因素作为考核内容，甚至将许多有关人格的问题的判断作为考核的结论，这实际上并不是对绩效的考核，考核的是对销售人员工作的绩效，目的是通过考核提高绩效。在设定销售目标这个环节，更加不能存在对人不对事的情况存在。所以，在销售主任为自己属下的销售人员设定销售目标时，一定要针对事情，针对销售人员实际销售情况分派，引气众人不满。
4、参与原则毕业论文
http://www.youerw.com在绩效考核过程中，如果销售人员参与其中，在一定程度上能增强销售人员对绩效考核公正性的感受。坚持参与原则，一方面要求在绩效考核系统的相应决策中要反映销售人员的意见，让销售人员起到一定的作用；另一方面是给予销售人员参与考评的机会，让销售人员能对自己的工作绩效进行评价。通过以上两个方面的参与，能导致销售人员对绩效考核过程的支持，增强销售人员对绩效考评公正性的感受。
5、反馈原则
工作绩效考核本质上是一种反馈过程。即对工作成果进行反馈。通过这种反馈对销售人员能起到信息激励的作用，并使销售人员能了解自己的优势与劣势、长处与不足，从而对自身进行强化与改进。在绩效考核过程中坚持反馈原则，把反映工作成果的信息全面、准确、及时地反映给被考核销售人员，销售人员就会增强对绩效考核公正性的感受。在工作上，笔者认为，销售主任可以通过每个星期派发销售人员的当前完成率，与销售人员进行反馈完成情况，一方面可以进行紧密沟通，另一方面也可以进一步让销售人员针对自己剩下的销售时间改变工作方法，努力完成目标。
6、稳定原则
绩效考核政策和方法的稳定性是影响绩效考核公正性、特别是程序公正性的重要因素。考核政策和方法如果经常变化，就与程序公正中所要求的一致性相矛盾，降低销售人员对考核公正性的感受。因此，在绩效考核过程中要坚持就稳定性原则，也就是绩效标准和具体考核方法要稳定，不能朝令夕改。当然，这种稳定不是绝对的不变，要随着环境和条件的变化具有可修改性，因此这种稳定是一种相对的稳定。就举“机型积分奖励”为例子，奖励内容定下来了，销售人员为目标奋斗的同时，公司突然说取消奖励政策，笔者认为这只有大大减弱销售人员工作热情的失败变化。
绩效考核，除了要注重原则外，还有其他更应该注意的地方。绩效考核是一把“双刃剑”，在实际运用中，处理得好可以有效地提升企业的整体绩效；但如果运用不当，或者说不是全面掌握而仅是采用其中某些形式，其负面后果可能会比正面效果还要大。所以说，笔者还是觉得摩托罗拉公司内部对于在华销售人员得绩效管理政策还是要多加注意，努力得把销售人员的工作士气提到高点。
6.3让销售人员清晰了解公司考核指标的要求
摩托罗拉公司是一个庞大的企业，它在全球所雇用的销售人员不可胜数。在中国地区，摩托罗拉公司也有自己第三方的人力资源有限公司，协助处理终端销售人员的一切雇用问题。就因为这个是一个庞大的企业，沟通与信息传递成为了重要的一环。
摩托罗拉公司的绩效指标组合包括四个指标：第一，利润。企业最重要的不是大，而是健康，只有达到非常好的赢利水平，有非常好的现金流，才能把企业持续经营下去；第二，营业收入。必须考虑到要给股东带来持续的增长点，才会获得股东的青睐和回报；第三，与公司战略结合。每个季度作计划，这个季度最重要的策略是什么，销售人员做哪几件事情，是卖高端，还是卖应用？这些重点产品、重点策略要清楚，在这个手机行为上要给他一定的刺激；第四，除了以上三个硬指标，对于管理者来说，要有一些过程管理的控制，提供一个过程指标，给管理者一定的管理弹性空间。
6.4人性化绩效管理设计
人性化绩效管理设计突出的是以人为本。所谓的以人为本至少有两层含义，第一层含义，即首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动；第二层含义，即通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。下面是笔者在工作上有所感受后，提出的人性化绩效管理设计。
1、销售的绩效考核依据
销售的绩效考核主要依据公司年度经营计划的细分目标来确定，在公司内部，笔者认为月度考核指标以定量化的硬指标为主，工作态度、工作能力、服务满意度等形式的软指标为辅进行考核，再根据月度考核的结果进行年度考核对于硬指标，着重强调的是激励、约束功能和可操作性；指标值应采用历史统计平均数为基准值，并以基准值作为良好等级，再类推出优秀、尚可和不及格的指标值。如对客户主任，现有的考核制度是对有订单错漏情况的考核指标是以次数衡量等级，但难以起到约束作用；所以，笔者改为用错漏造成的损失金额为考核标准，再计本文来自优'文~论^文;网算百分比扣除奖金，这有效地避免了错漏的一再发生。对于软指标，考核时一般较难把握，为此，笔者开发了名为行为性描述标准来代替评价性的描述标准，
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