对标管理在财务管理中的初步尝试

对标管理被管理学界称为21世纪三大管理工具之首,它是通过规范并且连续的将自己经营管理过程中的标志性指标及管理实践,与标杆企业进行标记分析。通过学习。寻找。确认。跟踪并超越标杆企业而进行的实践活动。

面对国内全新的高职教育发展环境,高职院校论文网在业界获得超强的竞争力愈发重要。我们做为中石油企业旗下的一员,从2012年开始在财务管理中引入对标管理的概念,经历了学习思考。辩证认识。寻找标杆。扬长避短。持续超越的过程。

一。对标管理的科学内涵

充分认识对标管理的科学内涵及发展历程,迅速找到着入点对于对标管理实施至关重要。在学习和讨论中,对标管理小组把其内涵概念定义为寻找学习最佳案例和运行方法,这又被称作标杆管理“。我们的做法是:分析财务管理的现状和基础,选择行业内外最佳理念或实践模式作为标杆,解析其成功因素,通过对标指标与标杆对比分析,寻找差距,制定具备特点的方案和措施,实现财务管理的提高甚至超越。

从最初人们只利用对标寻找差距,到把最佳案例和运行方法引入企业内部形成自身持续发展的方法,对标管理经历了下面所述的四个阶段。

1。基础理论阶段。20世纪初,泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理,可以看成是对标管理的理论基础;2。对标实践阶段。20世纪70年代初,美国企业发现日本企业的产品品质。性能。成本均优于自己,于是开展以产品比较为核心的对标活动,非常实用,成效显著,这个时期可以称之为对标管理的初期实践阶段;3。总结与普及阶段。美国施乐公司在1976年为了应付日本的产品竞争开始对标,并于1979年正式提出benchmark(即基准点)的概念,被认为是标杆管理的起源;4。理论成熟阶段。1984年,美国总统里根设立美国国家质量奖,1992年,欧洲质量奖设立。这两个奖项的设立,对标杆管理的推广起到了很重要的推动作用。对标管理进入中国国内已经十几年,在近两年才形成大规模导入的热潮,现在已经成为中国大型企业重点应用的管理模式。

二。寻找标杆,付诸实践

在实践中,我们通过宣传,让全体教职员工认识到对标管理是科学发展的迫切需要,是企业应对市场竞争的必然选择。随着对标管理工作的推进,端正了部分人员认为对标管理工作是无事找事做,多年形成的现状决定了无法优化指标“错误认识,树立了对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程;就是学习先进单位。先进企业的工作方法。树立了以对标管理使自己走向卓越,持续提升。持续改进工作“的正确思想。

根据自身特点,我们分析了办学现状,收集了必要的数据,确定了标杆的内容。根据资产总量及状况。人员总量及结构。师生人数情况和历年财务核算数据,分析办学现状和各种历史状况差异。对标杆院校和标杆值的选择充分考虑了自身实际情况,调整了不适用的核算口径,确立了最优数据及标杆指标。我们首先选取了对标管理的几个主要指标进行数据分析。如经济增加值(EVA)。总资产创收率。经营现金流量净额。人均创效额等指标数据来进行计算分析。

对标小组按照选取的经典案例,模仿美孚公司成功的经验上分析原因。对标改进,尽力减少与最佳案例的差距,促进对标指标如期实现。上至管理层的决策。领导。执行力的提升,下到每一名教师的每一堂课的质量。效率和学生评价,再到后勤食堂饭菜的食品安全。口味。价格以及售饭人员的微笑服务及校园环境等,都做了格式化规定。如对于个别教师随意调课。让课现象,对标小组拿出标准学期教学计划对照检查,一丝不苟执行课程计划,要求任何人不得随意调课和让课,教学督查要及时巡课。通报,建立切实可行的督查反馈机制;对在抽查中发现的作业布置一刀切“。教学案使用两张皮“问题,对标管理明确要求教师在布置作业前自己要先做一遍,保证作业量适中。要实施分层作业,让好学生吃饱“,让学得不好的学生较为轻松地完成作业,树立学习信心;教务处要加强备课组建设,引导教师常态使用教学预案,禁止教学案与课堂教学两张皮“。同时,在课堂教学中要规范教学流程,严格按照培养人才目标的理念指导教学实践,用标杆管理这一先进理念强力打造一支能力强。能吃苦。善管理。敢争先的管理队伍和一支业务精。肯钻研。水平高。师德好的教师队伍。

食堂管理关乎学生身心健康,关乎办学质量,关乎社会对的满意度。对标小组对食堂工作也按照标杆进行了全面督查,对学生饭菜质量。就餐情况进行了访谈,发现和及时纠正了食堂管理中存在的一些问题。要求总务处把好食堂进货关,保证菜蔬质量;食堂管理人员要精心制定菜单,保证饭菜口味。质量和营养;管理人员要实施走动式管理,上岗人员要恪尽职守。各司其职,发现问题及时整改。

通过对标,校园环境建设也开展的有声有色。润物无声的树木花草搭配和整洁美观的教室楼道,都给书声琅琅的增加了文化品格。

我们以重过程。重协调。重落实为方法,以增强凝聚力。强化执行力。提升竞争力为目标,把对标管理纳入了各项管理工作的全过程,对标管理工作开展得扎实有效,管理水平实现了新提升,人均创效额这一指标也从2008年到2011年每年递增,以数据传递着令人欣喜的变化。

三。总结与创新阶段

我们采取层层负责。自下而上的方式,使对标结果清晰明了。虽然对标管理更偏重一种理念,但它和精细化管理以及流程管理等其他企业管理模式并行不悖。我们也总结出对标管理既注重分析,也注重了持续效应。它可以及时调整和完善对标指标变化情况,促进不断进行自我修正和自我突破。

找到并实施最好的方法“的对标管理是一个只要开始就没有结束的过程,对标管理的不断学习和开展,是追赶标杆企业。超越标杆企业,从而不断完成新陈代谢的历程。这也正是对标管理这一朴素思想和理念始终能够被人们孜孜不倦自觉遵循的内在原因,它在重新塑造核心本领,持续把握机遇,提升先进的文化建设上大放异彩,可谓应运而生。

对标管理在财务管理中的初步尝试