浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式

中图分类号:C93文献标识码:A

Onlargeconstructionenterprisemulti-projectmanagementorganizationalmodel

GongYifanJiaRenfuRen论文网TaofeiChengQi

(YangzhouUniversity,ArchitecturalInstituteofscienceandEngineeringYangzhou225127)

Abstract:Withthedevelopmentandprogressofsociety,societyisundergoingmajorconstructionphaseoflarge-scaleconstructionenterprisescanbesaidthatbothopportunitiesandchallenges。Whencarryingoutmulti-projectmanagement,large-scaleconstructionenterprisestakenmeasurestoensuretheeffectiveimplementationofmulti-projectmanagementhasbecomeaseriousproblemfortheproblemsfaced。Inthispaper,alargeconstructionenterprisemulti-projectmanagementforthestudy,theanalysispointedoutthatlarge-scaleconstructionenterprisemulti-projectmanagementproblems,andonthisbasis,basedontheproposalofbuildingamulti-PMOprojectmanagementorganizationtoensurethatlarge-scalemulti-projectconstructionenterprisesmanagedsmoothly。

Keywords:large-scaleconstructionenterprises;multi-projectmanagement;organizationalmodel

前言

社会的发展进步带动了建筑业的迅速发展,但是建筑也在发展的过程中同样面临着特殊的问题。内外环境的变化,不同项目的特殊需求以及多项目同时管理使得建筑施工企业不得不摒弃原有的项目管理经验,实施新的管理办法。模式和流程满足建筑施工企业多项目管理的需求,在现有资源的基础上对人力。物力。财力。技术等资源科学合理地调配,以满足企业正常运作的需要。[1]

1大型建筑施工企业多项目组织管理

在社会经济发展的大背景下,企业所面临的经营环境发生了很大的变化,对建筑施工企业的表现尤为明显。在复杂的社会竞争环境中,如何才能体现自身优势,在满足项目运作需要的同时降低经营风险是建筑施工企业必须要解决的问题。特别是在面对多项目同时进行施工,需要对多个项目同时进行管理,施工企业必须推陈出新,成立专门的项目管理小组,采取各种改革措施对建筑企业实施多项目管理。[2]StandishGroup集团曾对五百家知名建筑施工企业项目管理成败的原因进行了调查,调查结果令人匪夷所思,仅有24百分号是成功的,项目管理失败的原因如下图所示。

图1项目失败原因

2多项目管理现有组织模式及存在的问题

2。1现有组织模式

大型建筑施工企业的项目组织有它特殊的组织特性,与社会上存在的一般企业的组织。社会团体组织及军方组织不同。项目组织的重要性在于项目组织一经确定,它就决定了工作人员在项目中的组织行为,同时也决定了建筑施工项目的管理组织过程。[3]建筑施工企业项目的组织具有一次性。暂时性的特点,它是为了完成某项施工任务而成立的暂时性组织,其主要组织形式有以下三种:[4]

(1)项目式

项目式组织形式是企业在承接项目后从各部门抽调专门人员组建项目小组,该项目组成员不但承担原部门的工作内容,只负责项目组内的工作内容,直至项目结束完成项目组解散。在项目组中,项目经理对项目部负责,对项目进行过程中所需要的各种资源进行统一协调安排,结构如如图2所示。

图2项目式组织结构图图3职能式组织结构图

(2)职能式

相对与项目式组织形式,职能式组织形式的项目经理的作用相对较弱,其主要是对项目进行协调矛盾。传递信息。提供咨询。这种项目组织形式主要使用于项目比较小。对环境条件要求不高。项目各参与者比较自由。且对企业来说不是很重要的项目,结构图如图3所示。

(3)矩阵式

矩阵式组织结构分为弱矩阵型组织。强矩阵型组织和平衡矩阵型组织三类。组织形式比项目式。职能式项目组织形式复杂的多,主要使用于企业同时启动多个项目,且各个项目的规模及复杂程度不均等,结构图如图4所示。

图4矩阵式组织结构图

(4)三种组织结构的比较

三种组织结构形式具有不同的适用范围,项目的参与者所扮演的角色也不尽相同,三者比较如表1所示。

表1三种组织结构比较

内容职能型矩阵型项目型

弱矩阵平衡矩阵强矩阵

项目经理权限很少或没有有限少―中等中等―大很高―全部

员工参与百分比几乎没有0-25百分号15-60百分号50-95百分号85-100百分号

项目经理的角色半职半职全职全职全职

项目经理常用头衔负责人负责人项目主任计划经理计划经理

项目管理行政人员半职半职半职全职全职

2。2存在的问题

(1)项目间协调问题依然存在

在项目式。职能式。矩阵式三种项目组织形式中,项目经理只负责一个项目。一个团队,难免会存在争夺企业资源现象。然而,建筑施工企业的资源是有限的,各个项目经理的能力不同必然导致企业资源的分配不均,最终造成某些项目无法保质保量的按照预期完成,从而影响建筑施工企业的利益。

(2)项目经理与职能经理间存在博弈

大型建筑施工企业同时运营多个项目,对多个项目进行管理时,项目经理与职能领导之间易产生偏向,职能领导的偏向往往直接导致项目管理的成功与否,其博弈关系如表2所示。

表2三种博弈关系

隐性博弈灰色博弈线性博弈

前提两者力量相差悬殊博弈过程不透明是一种理想状态

方式搭便车“寻权“。授权“的过程不透明通过协商划定职责和权责

环境集权制“企业职能领导偏向决定项目成功一般出现在欧美企业中

(3)项目资源整合存在困难

大型建筑施工企业可能涉及到多个职能部门,各职能部门所掌握的资源各不相同,导致建筑设施设备资源不认为的分开,而且各职能部门之间的资源协调比较困难,这样一来就会导致各部门之间容易出现扯皮和推诿责任现象,不利于大型建筑施工企业的多项目管理,无法做到资源的协调和统筹安排。

3构建PMO的多项目管理组织

项目管理办公室PMO是是在组织内部将实践。过程。运作形式和标准化的管理部门,其目的就是为了提升多项目管理的成功率。[5]

3。1引进标准与制度落地

对大型建筑施工企业来说,在对多项目进行管理时,要组建项目管理办公室,学习并吸收国内外如IPD。CMMI。全面质量管理。平衡记分卡等项目管理的先进标准,结合企业的实际情况,形成统一的标准和规范,建立一套多项目管理的组织流程,并有PMO负责指挥实施,以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平。

3。2建立项目管理信息系统

大型建筑施工企业在进行多项目管理时会面临庞大的信息流和数据流,如何在庞大的信息流和数据流中把握有效数据对多项目进行管理决策就显得尤为重要。因此,大型建筑施工企业应该引进与项目管理有关的工具,建立管理信息系统,以此来指导大型建筑施工企业实施多项目管理,提升大型建筑施工企业的施工效率和项目管理水平。

3。3项目资源协调与管理

PMO是针对大型建筑施工企业多项目管理时成立的,独立于各个职能部门。PMO可以对大型建筑施工企业的各个项目进行优先级别排序,确定哪些项目应该优先配备相应资源,同时对各职能部门的资金。设备。技术人员等资源集中进行统筹安排,做到资源的优化配置,科学有序的完成大型企业的多项目管理。

结论

本文以大型建筑施工企业多项目管理组织模式为研究对象,在项目式。职能式。矩阵式三种传统多项目管理组织模式的基础上,针对大型建筑施工企业多项目管理组织形式的特点,构建PMO的大型建筑施工企业多项目管理组织模式,解决多项目并行带来的诸多矛盾,使资源的分配和运用达到最优,以此来提升大型建筑施工企业的多项目管理水平,实现大型建筑施工企业多项目管理的目标。

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